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 » Le livre s’adresse en priorité aux directions générales et aux directions financières en charge d’anticiper et de gérer les crises économiques et financières « 

Rencontre avec David Brault, auteur de l’ouvrage « Gérer les crises financières dans les entreprises… Se préparer et anticiper ! », paru aux Editions de Boeck, Juin 2013.

Vous publiez un nouvel ouvrage sur la gestion de crise dans les entreprises. Tout n’a-t-il pas déjà été dit ou écrit sur la gestion de crise ? À qui s’adresse cet ouvrage ?

Le livre s’adresse en priorité aux directions générales et aux directions financières en charge d’anticiper et de gérer les crises économiques et financières.

La plupart d’entre eux ont déjà survécu aux différentes crises : crise financière en 2008/2009, économique ensuite puis la crise de l’Euro et celle des états souverains (2011/2012), etc.

La nouveauté de l’ouvrage c’est que les dirigeants d’entreprises doivent maintenant faire avec LES crises (au pluriel) c’est-à-dire travailler tous les jours à plus d’agilité pour pouvoir passer d’une crise à l’autre. Car on ne parle plus de crise mais de crises. Les crises s’enchaînent sous des formes diverses : crise de confiance, crise de management, crise de liquidité, crise de solvabilité, etc.

Le livre présente les facteurs clés et les différentes étapes à respecter qui permettent de franchir les écueils pour sortir de la crise et surtout d’anticiper pour éviter de retomber ensuite dans une nouvelle crise. Le livre présente un certain nombre de bonnes pratiques tirées de l’expérience du terrain.

De nombreux business cases sont également analysés dans l’ouvrage et dans ses compléments pédagogiques en ligne sur le site que l’éditeur a dédié à l’ouvrage crisesfinancieres.deboeck.com.

De plus nous avons enrichi le contenu de la partie papier de l’ouvrage par une quinzaine de témoignages vidéo de personnalités de la finance et du management.

Si tout n’a pas encore été dit sur la crise alors tout a été dit sur la gestion par le CASH ?

Beaucoup d’entreprises et de dirigeants ont besoin de se rappeler régulièrement les fondamentaux de la gestion par le cash. Le livre récapitule de manière synthétique sous forme de fiches pratiques illustrées d’exemples quelques fondamentaux (les 7 péchés capitaux de la gestion du CASH ; les 12 recettes pour sécuriser sa trésorerie ; les 15 leviers pour optimiser sa trésorerie, etc.).

L’ouvrage présente les outils indispensables (la balance âgée, la prévision de trésorerie, les procédures amiables de prévention des difficultés des entreprises, etc.). Mais le livre va bien au-delà car il témoigne de la créativité de nombreux dirigeants …

Nous en rencontrons plusieurs centaines chaque année à l’occasion de nos missions de management de transition. Il ne se passe pas une semaine sans que nous ne découvrions sur le terrain une nouvelle bonne pratique…

Le livre rend hommage à ces dirigeants anonymes qui sont confrontés au quotidien avec des problématiques de trésorerie et qui, il faut bien le reconnaître, s’en sortent très bien.

Quel est le rôle de la direction financière dans la gestion des crises ? Ce rôle évolue-t-il au fil du temps ? Au fil des crises ?

Piloter, coordoner, encourager, alerter… Tout doit être préparé, mesuré… tant d’un point de vue financier que d’un point de vue humain. Le moral des troupes compte énormément…

Le livre est centré sur les fondamentaux, la méthode, l’importance du management. Il est illustré de dizaines d’exemples et de contre exemples… Il explique des recettes gagnantes … L’ouvrage dresse dans ses derniers chapitres un portrait-robot des directeurs financiers qui réussissent à surmonter les crises… Lire notamment le chapitre 19 « Fini le bling-bling ! Le vrai travail du Directeur Financier … » et le chapitre 20 « Du métro DAF à l’über DAF ! ».

Quel est le rôle de la direction générale ?

Le livre met en parallèle le rôle de la direction générale et le rôle de la direction financière. Il insiste sur la nécessité d’alignement entre les deux directions (l’importance du binôme en action).

L’ouvrage rappelle la prédominance de la direction générale dans la conduite des opérations. Le chapitre 14 (Objectif Restructuring !) détaille en 25 étapes et autant de bonnes pratiques une opération réussie de retournement. De même au chapitre 15, le livre rappelle quelques principes de l’Art de la Guerre… À chacun de se positionner par rapport aux nombreux exemples. À chacun aussi de trouver son style de management… Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses face à la crise …il n’y a que des décisions et des comportements que l’on peut assumer dans la durée… car personne ne sait jamais à l’avance combien de temps va durer la crise… Et le temps c’est de l’argent (du cash !)… sans compter que chaque crise est différente !

Y-a-t-il toutefois des erreurs à éviter ?

La direction générale et la direction financière doivent travailler de concert pour recréer la confiance avec les banquiers (Ch 16 : Que faire pour que mon banquier m’aime ?) mais aussi avec tout l’écosystème (les clients, les fournisseurs, les salariés…). Cela prend du temps.

Recréer la confiance passe par la production de chiffres fiables, par la tenue de ses engagements au quotidien…Le rôle du management est de fixer un cap et ensuite de s’y tenir … car un dirigeant qui n’est pas cru est cuit !

Pour commander l’ouvrage => Cliquer ici

Voir aussi – crisesfinancieres.deboeck.com

David Brault, Diplômé de Sciences Po Paris et titulaire d’une maîtrise en droit des affaires, a démarré sa carrière dans un grand cabinet d’audit anglo-saxon. Il a ensuite occupé plusieurs postes de Directeur administratif et financier/CFO dans un groupe international ou de Direction générale/Direction du développement dans des PME/PMI ou des filiales de groupes. Fondateur d’Objectif Cash, un cabinet spécialisé dans la Direction financière opérationnelle et le Management de transition, il a mené depuis 10 ans plus de 400 missions en France et à l’international, avec une équipe de 60 personnes. La plupart de ces missions ont été réalisées dans des participations de fonds d’investissement (PME/PMI) ou des filiales de grands groupes toujours sous-performantes en termes de gestion du Cash et du BFR, parfois en crise de trésorerie.

«Les 100 premiers jours d’une opération de fusion-acquisition», David Brault, Fondateur – Directeur Associé chez Objective CASH

Est-ce que vous pouvez nous présenter «Les 100 premiers jours d’une opération de fusion-acquisition» ?

L’ouvrage est sous-titré « Réussir son intégration ». Il présente les facteurs clés qui permettent la réussite d’une opération de fusion-acquisition, les différentes étapes à respecter et aussi un certain nombre de bonnes pratiques tirées de l’expérience du terrain.

De nombreux business cases sont également analysés dans l’ouvrage et dans ses compléments pédagogiques en ligne http://fusion-acquisition.deboeck.com/public/index.php.

De plus nous avons enrichi le contenu de la partie papier de l’ouvrage par une quinzaine de témoignages vidéo de personnalités de la finance ou du management.

Pourquoi ce calendrier des 100 jours ? Besoin de momentum ?

Les 100 premiers jours sont décisifs …Le « mélange » prend ou rate …C’est au cours de cette période que l’on doit mettre en place des outils de mesure, de reporting, des procédures mais aussi apprendre à travailler ensemble, faire les bons choix d’organisation ou de personnes (le bon casting comme on dit !).   100 jours pour commencer à dégager des synergies …c’est très peu. Surtout s’il s’agit d’éliminer les doublons

Quel est le rôle d’une direction financière dans une opération de croissance externe ?

Piloter, coordonner, encourager, alerter… Tout doit être préparé, mesuré …tant d’un point de vue financier que d’un point de vue humain. Le moral des troupes compte énormément…Le livre est centré sur les fondamentaux, la méthode, l’importance du management. Il est illustré de dizaines d’exemples et de contre exemples…Il explique des recettes gagnantes …

Quelles sont les principales causes d’échec ?

Elles sont très nombreuses. Le livre en détaille des dizaines. J’en citerai quatre parmi les plus fréquemment rencontrées : l’arrogance des dirigeants de la société qui achète, l’absence de plan d’intégration détaillé, une erreur de casting dans le choix du pilote et le choc des cultures…

A noter aussi, parmi les causes d’échecs, la très faible implication en général du département des ressources humaines dans le processus de préparation du plan à 100 jours puis de son exécution.

Comment optimiser la fonction finance dans l’entreprise pour réussir ce genre d’opérations ?

La fonction finance doit être renforcée à l’occasion des opérations de fusion-acquisition. Les équipes doivent se démultiplier et ne pas attendre que les chiffres sortent de la comptabilité pour réagir…Attendre la sortie de la comptabilité c’est souvent trop tard. Le directeur financier doit mettre en place des indicateurs avancés…au premier rang desquels on trouve les indicateurs sur le cash.

Vous parlez d’erreurs de casting, qu’entendez-vous ?

Il existe toujours la hantise de l’échec. La personne qui conduit l’opération doit savoir manier habilement exigence et flexibilité. Elle doit être expérimentée pour ne pas être paralysée par l’enjeu et continuer à avancer et à faire progresser ses équipes coûte que coûte vers l’objectif fixé. Mais surtout le pilote de l’intégration doit toujours faire preuve quoiqu’il arrive d’une infinie patience et d’un grand sens de la pédagogie.

Un questionnaire figure en annexe du livre dans les compléments pédagogiques. Il permet à chacun de s’auto-évaluer par rapport à de nombreuses situations tirées de la pratique ou de compétences clés.

Quel est le profil du directeur financier idéal ?

Plusieurs chapitres du livre sont consacrés à ce sujet. En fonction des situations (build up, spin off ou carve out, etc.). Un chapitre est consacré à l’apport des managers de transition dans ce type d’opérations menées le plus souvent dans la panique, le stress et parfois l’euphorie. Un portrait robot du directeur financier idéal apparaît progressivement au fil des chapitres. Je vous livre un scoop. Et si le directeur financier idéal était une femme ? C’est une piste évoquée dans ce livre.