Carrière à suivre : Portrait de Victor Hayat, Associé, Deloitte Conseil

Victor Hayat a ce parcours idéal souvent présenté aux étudiants d’école de commerce qui voudraient faire carrière en finance : Diplômé d’HEC, une expérience dans l’audit, un passage en industrie à un poste de contrôleur de gestion et un retour en cabinet de conseil au statut d’associé.

Les facteurs clés de succès de son parcours sont un esprit entrepreneurial combiné à un vrai sens commercial qui peut parfois faire défaut aux étudiants des grandes écoles. Pour Victor Hayat, le rôle d’un associé n’est pas de tout repos. En cabinet de conseil, il faut avoir aussi le sens des affaires et apprendre à développer son business dans un secteur qui a vu ses règles bouleversées ces dernières années.

En quelques mots son conseil carrière : développer très tôt ses aptitudes commerciales.

Quand avez-vous décidé que vous feriez une carrière en finance ?

Je savais déjà à HEC que j’allais faire une carrière en finance. J’avais opté pour une majeure à dominante financière. A l’époque, il y a avait vraiment deux grands choix d’orientation pour les étudiants. Vous pouviez choisir soit de faire une carrière en marketing ou en finance. J’ai décidé de continuer en finance et je suis parti chez Arthur Andersen pour acquérir une expérience généraliste avant de prendre une option plus définitive.

Quel est votre souvenir des grandes années Arthur Andersen ?

Chez Arthur Andersen, j’ai appris à travailler. On vous apprend une méthode et à travailler en équipe. Vous êtes formé également à la gestion de la relation client. Vous devenez également extrêmement rigoureux dans votre travail. Cela m’a vraiment bien préparé pour la suite.

Pourquoi avoir décidé ensuite de partir en industrie ?

Après 5 ans j’ai voulu voir autre chose et j’ai démarré une nouvelle carrière en contrôle de gestion. J’y suis resté 4 ans.

L’opportunité est venue très simplement d’un client de chez Arthur Andersen. Le patron de Matra Datavision que je connaissais est parti pour diriger la filiale française d’Euriware. Il constituait son équipe financière et il m’a demandé de venir pour mettre en place le contrôle de gestion.

Le métier était vraiment différent du cabinet d’audit. Je m’occupais vraiment d’une fonction de contrôle des activités de l’entreprise. Vous rencontrez des patrons de business unit. Il faut donc avoir une sensibilité business car vous devez comprendre les activités qui sont dans votre périmètre.

En 1997, vous décidez de retourner en cabinet de conseil. L’ambiance vous manquait ?

La relation client me manquait. Chez Euriware, je voyais surtout des clients internes. Je voulais faire du conseil auprès des directions financières.

Je suis aller chez PwC pour y faire une carrière de conseil jusqu’à devenir associé. J’étais au contact des directions financières et on intervenait pour aider au pilotage de la performance. C’était vraiment en continuité avec mon expérience précédente.

Comment obtient-on le Graal que représente le statut d’associé en cabinet ?

Pour devenir associé, il faut d’abord bien maîtriser le basic. Les compétences de base sont l’excellence dans les missions et la réussite des projets.

Ensuite il faut quelques petits plus. C’est essentiel d’être un apporteur de business. Il faut être à l’affût des opportunités pour le cabinet. Sur chaque mission, il faut se focaliser sur ce que qu’on pense vendre ensuite au client. Dans un projet, il y a un début et une fin et il faut anticiper de nouvelles missions avec votre client. Il faut savoir aussi enrichir son portefeuille de contacts extérieurs. C’est la voie royale. Vous devez dépasser le cap de la compétence pour vous investir dans des problématiques plus relationnelles. C’est très important d’avoir une sensibilité commerciale pour bien interagir avec le client.

Comment ont évolué les métiers du conseil ces dernières années ?

Ces dernières années, le conseil c’est banalisé. Avant l’arrivée d’internet, nous étions considérés comme des gourous. Aujourd’hui l’accès à la connaissance est simplifié. Les clients font plus confiance à l’équipe qu’au nom du cabinet. Quand j’étais chez PwC, les seules lettres du cabinet vous permettaient de vendre des missions. Les clients ne se souciaient pas de l’équipe. Ce n’est plus le cas.

Je constate aussi une tendance à la baisse de prix du conseil. Les frontières entre les différents prestataires sont également devenues plus floues. De nombreuses sociétés qui n’ont pas notre ADN n’hésitent pas à se présenter comme des cabinets de conseil.

Qu’est-ce qui a été déterminant dans votre parcours professionnel ?

Pour moi ce qui est déterminant c’est tout d’abord l’excellence dans les missions dont on a la charge. Ensuite il faut intégrer très rapidement une dimension commerciale à son parcours et apprendre à faire de bonnes propositions aux clients. Il ne faut pas attendre.